×
Zmiana wielkości czcionki:

Psychologiczne uwarunkowania procesu selekcji pracowników

Psychologiczne uwarunkowania procesu selekcji pracowników
[justify][b]Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich. [/b] Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:[/justify] [ol] [li]określanie wymagań – przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia;[/li] [li]przyciąganie kandydatów – przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów;[/li] [li]selekcja kandydatów – przegląd podań o pracę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie metod oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę (Armstrong, 2000).[/li] [/ol] [justify]Wyróżnia się trzy poziomy kompetencji będące przedmiotem diagnozowania w ramach rekrutacji:[/justify] [justify][ul] [li]motywacja i cechy charakteru,[/li] [li]wyobraźnia danego kandydata na swój temat i jego rola społeczna,[/li] [li]umiejętności.[/li] [/ul] [/justify] [justify]Najczęściej wykorzystywane są kompetencje społeczne, a wśród nich: umiejętność komunikowania się, orientacja na osiągnięcia, umiejętność pracy w zespole, zdolności przywódcze, umiejętność planowania i organizowania pracy, uzdolnienia handlowe i biznesowe, elastyczność i zdolność dostosowywania umiejętności szkolenia innych, umiejętności rozwiązywania problemów, zdolność analitycznego myślenia oraz zdolność tworzenia właściwych relacji międzyludzkich (Ratajczak, 2007).[/justify] [justify] Dobór personelu jest procesem społecznym, podczas którego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi. Heider (1958) (za: Armstrong, 2000) zauważył, że: „Codziennie budujemy opinie o innych ludziach i sytuacjach. Interpretujemy działania innych i przewidujemy, co zrobią w określonych okolicznościach”.[/justify] [justify] Dobór i selekcja personelu rozpoczyna się od fazy poszukiwania informacji o człowieku. Dokonuje się tego podczas spotkań z kandydatem, prowadząc z nim rozmowy, analizując dostarczone przez niego listy referencyjne, życiorys, przeprowadzając testy, a czasami nawet czytając jego horoskopy czy też analizując pismo (Witkowski, 1998). Próby teoretycznego opisu procesu selekcji i doboru pracowników są ściśle związane z teorią atrybucji (Weiner, 1986).[/justify] [justify] Teoria atrybucji koncentruje się na tym, jak ludzie wyjaśniają zachowanie i gdzie upatrują przyczyn sukcesów i porażek. Na ogół przyczyn zachowania poszukuje się w dyspozycjach wewnętrznych (np. osobowość, motywacja, zdolności) albo w przyczynach zewnętrznych (np. trudność zadań, nacisk ze strony otoczenia zewnętrznego, szczęście, pech).[/justify] [justify][/justify] [justify]To, jaki sposób wyjaśniania zostanie przyjęty (atrybucja), zależy od trzech kryteriów: [ul] [li]dystynktywności,[/li] [li]konsystencji,[/li] [li]konsensusu.[/li] [/ul] [/justify] [justify][/justify] [justify]Zachowanie jest przypisywane czynnikom dyspozycyjnym, kiedy charakteryzuje się niską dystynktywnością (różne sytuacje powodują takie samo zachowanie), wysoką konsystencją (zachowanie nie zmienia się z upływem czasu) i niskim konsensusem (różni ludzie przejawiają różne zachowania w tej samej sytuacji). Z kolei, kiedy przyczyny zachowania są przypisywane czynnikom sytuacyjnym, wówczas charakteryzuje się ono wysoką sytuacyjną dystynktywnością, wysoką konsystencją (takie samo zachowanie w takich samych powtarzających się sytuacjach) oraz wysokim konsensusem (różni ludzie zachowują się podobnie w takich samych sytuacjach). Teoria Weinera (1986) sugeruje jeszcze jednej wymiar atrybucji. Poza podziałem na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, wyróżnia dodatkowo wymiar stabilności. Wewnętrzne atrybucje mogą więc być zarówno stabilne (zdolności, osobowość), jak i niestabilne (motywacja, wkładany wysiłek). Zewnętrzne atrybucje stabilne to trudność zadań, niestabilne zaś to pech, przypadek. [/justify] [justify] W sytuacji doboru personelu również dokonywana jest atrybucja, czyli poszukiwanie przyczyn zdarzeń przy jednoczesnym ustalaniu przyczyny zachowania. Dokonywane jest to jednak na podstawie dużo skromniejszej wiedzy, skutkiem czego są błędy atrybucyjne (Witkowski, 1998). [/justify] [justify] Ludzie pragną być oceniani sprawiedliwie, ponieważ sprzeczne zachowanie skutkuje wzrostem negatywnych emocji. Szczególnie istotnym aspektem oceny jest jej wpływ na późniejsze wydarzenia. Najtrafniejszym przypadkiem takiej zależności jest selekcja w procesie rekrutacji do pracy. Ocena wpływa tutaj bezpośrednio na decyzję o przyjęciu lub nieprzyjęciu do pracy. Rekruter ma za zadanie ocenić przydatność pracownika, która jest podstawą do oceny możliwości kandydata i jego potencjalnych sukcesów lub niepowodzeń. Innymi słowy, rekrutujący powinien skupić się na umiejętnościach kandydata, a przede wszystkim zdolności spełniania wymagań (Ratajczak, 2007, s. 78).[/justify] [justify][/justify] [justify]Sylwia Sztobryn[/justify] [justify]Psycholog, doradca zawodowy[/justify] [justify] _________________________[/justify] [justify][i][size=2]Bibliografia:[/size][/i][/justify] [justify][i][size=2]• Armstrong, M., (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.[/size][/i][/justify] [justify][i][size=2]• Ratajczak, Z., (2007). Psychologia pracy i organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.[/size][/i][/justify] [justify][i][size=2]• Weiner, B., (1986). An attributional theory of motivation and emotion. New York: Springer-Verlag.[/size][/i][/justify] [justify][i][size=2]• Witkowski, T. (red.), (1998). Nowoczesne metody doboru i oceny personelu. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.[/size][/i][/justify]